C’est ce qui ressort d’une étude réalisée par le cabinet de conseil Mercer auprès de 70 multinationales, qui représentent ensemble plusieurs millions de travailleurs. The Well-Prepared Dealmaker, tel est le nom de cette étude qui analyse la manière dont les multinationales font face à des acquisitions. Les chercheurs ont interrogé des professionnels des Ressources Humaines, ainsi que des experts en fusions et acquisitions, afin de dresser l’inventaire des facteurs déterminants pour mener à bien une prise de contrôle. Il apparait donc qu’un solide plan d’acquisition et une évaluation approfondie, notamment en vue d’une plus grande efficacité lors d’une éventuelle nouvelle acquisition dans le futur, constituent les deux facteurs clés du succès.

Selon Mandy Schreuder, consultant en fusions et acquisitions chez Mercer, le problème majeur n’est pas de trouver les experts au sein de l’entreprise pour accompagner une acquisition. « Le fait est que cela se produit souvent de manière ponctuelle et que le personnel concerné doit par conséquent réaliser tout ce travail d’accompagnement en plus de ses activités régulières. Ce n’est pas bon pour le processus d’acquisition. Cela explique aussi pourquoi il n’y a pratiquement jamais d’évaluation a posteriori. Une fois l’acquisition terminée, les collaborateurs impliqués retournent à leur routine quotidienne. C’est dommage car une telle évaluation est extrêmement précieuse pour qu’une prochaine acquisition soit conclue plus facilement et rapidement et coûte donc moins cher. » Une raison supplémentaire au manque d’évaluation est que les entreprises ne savent pas, selon leurs propres termes, ce qu’elles doivent exactement évaluer. Et cela alors que 80% des répondants avaient indiqué avoir défini avant le deal les critères mesurables et les ICP (Indicateurs clés de performance).

L’étude montre également que 70% des entreprises n’accordent pas de rétributions supplémentaires à leurs employés pour le travail considérable d’accompagnement dû au processus d’acquisition. Dans les 30% restants, ces incentives ne s’appliquent qu’aux postes de ‘high management’ et uniquement lors de la conclusion du marché (et donc pas pour le travail d’intégration qui suit). « Les employés qui accompagnent, dans un groupe de projet, le processus d’acquisition sont néanmoins valorisés pour le travail supplémentaire que cela occasionne, mais ne reçoivent aucune compensation formelle à cet effet. Pour certains, ce n’est pas si grave; c’est une expérience précieuse qui leur donne une meilleure compréhension des changements dans l’organisation et contribue également à leur visibilité au sein de l’entreprise. En outre, cela fait bel effet sur un CV. D’un autre côté, le risque existe que des collaborateurs qui étaient déjà peut-être démoralisés et qui n’ont pas vu leur efforts supplémentaires récompensés, soient susceptibles de quitter l’entreprise. Ne pas récompenser l’ensemble de l’équipe impliquée dans un deal depuis les travaux préparatoires jusqu’à une intégration complète réussie est également une mauvaise idée. En le faisant, vous encouragez le travail d’équipe au sein de la société et influencez favorablement, en tant qu’entreprise, le succès à long terme de l’acquisition », explique Mandy Schreuder.

Par conséquent, les chercheurs recommandent aux entreprises qui se sont engagées dans une acquisition de trouver un bon équilibre entre la rétribution et le développement personnel des travailleurs et la nécessité de les conserver. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement s’intéresser aux récompenses à court terme, comme un bonus pour la conclusion du deal, mais aussi à long terme: comment garder des employés heureux sur le long terme, comment les attacher durablement à la l’organisation, et comment s’assurer que le but ultime de cette acquisition soit atteint.