Comment relever le défi du développement de l'encadrement
Identifier les profils de dirigeants requis, les attirer et leur proposer des perspectives d'évolution sera un défi crucial pour les DRH au cours des trois prochaines années, indique une étude d'IBM. Or, un tiers seulement des DRH interrogés confirment que leur direction sait s'y prendre pour développer les capacités d'encadrement de ses employés.
Une grande étude d’IBM auprès de plus de 700 DRH et cadres supérieurs de 61 pays et 31 secteurs d’activités conclut que les entreprises des économies en plein essor, essentiellement de Chine et d’Inde, recrutent de plus en plus en Amérique du Nord et en Europe. Alors que ces entreprises des marchés en forte croissance cherchent à se développer mondialement, l’étude souligne l’importance pour les DRH de pouvoir identifier au cours des trois prochaines années les profils de dirigeants dont ils vont avoir besoin, les attirer et leur proposer des perspectives d’évolution.
Or, un tiers seulement des DRH interrogés confirment que leur direction sait s’y prendre pour développer les capacités d’encadrement de ses employés. Malgré l’importance croissante de de connecter collaborateurs et connaissances de manière globale, la majorité des dirigeants peinent encore à véritablement interconnecter leurs employés. A titre d’exemple, 78% des DRH pensent que leur entreprise ne sait pas s’y prendre pour encourager la collaboration et l’utilisation des réseaux sociaux.
L’étude 2010 d’IBM Institute for Business Value, réalisée auprès des DRH et intitulée Working Beyond Borders, révèle qu’alors que les entreprises continuent de former et d’affecter leurs talents partout dans le monde, la logique d’investissement dans le capital humain est en train de changer. Si l’étude démontre qu’une tendance perdure (le recrutement par les entreprises des marchés matures d’une main d’œuvre originaire des économies émergentes afin de gagner en efficacité opérationnelle), les investissements dans les ressources humaines évoluent dans les deux sens. En effet, 45% des entreprises basées en Inde envisagent de recruter en Amérique du Nord, et 44% en Europe de l’Ouest; 33% des entreprises chinoises envisagent de recruter en Amérique du Nord, et 14% en Europe de l’Ouest.
"La mutation vers des stratégies de croissance va imposer aux entreprises de recruter sur les marchés les plus porteurs et pas seulement aux meilleurs coûts, et de revoir leur politique de gestion des ressources humaines pour l’adapter à une main d’œuvre de plus en plus dynamique, expliquent Jos Blykers et Paul Maceke du département Human Capital Management Belgium, IBM Global Business Services. Pour y parvenir, les entreprises vont devoir nouer des relations et des partenariats qui leur donneront accès aux qualifications et aux compétences dont elles ont besoin. Elles vont devoir gérer et communiquer avec différentes communautés de collaborateurs."
Une intelligence collective
Si la maîtrise des outils de collaboration et des réseaux sociaux est souvent considérée comme une compétence annexe, les conclusions de l’étude suggèrent qu’elle joue un rôle dans la rentabilité. Parmi les membres du panel, ceux qui enregistraient les meilleurs résultats financiers étaient 57% plus enclins que les autres à utiliser les outils de collaboration et les réseaux sociaux pour faciliter le travail de leurs équipes géographiquement éloignées. Pourtant, seuls 21% reconnaissent avoir augmenté récemment le montant de leurs investissements dans ce type d’outils. Et ils sont moins de 20% à utiliser les applications analytiques pour mesurer les effets de leurs efforts.
Non seulement les entreprises n’investissent pas suffisamment dans de nouveaux outils de collaboration et de communication, mais la plupart d’entre elles n’utilisent déjà pas toutes les capacités des outils de partage de connaissances à leur disposition. Les responsables interrogés déclarent faire surtout appel à la collaboration quand il s’agit d’améliorer les communications internes et les effets des programmes de formation, ainsi que pour le recrutement externe. L’utilisation de ces outils est en revanche plus rare dans la prise de décisions stratégiques ou la communication des idées. En effet, les sondés ne sont que 19% à utiliser régulièrement des technologies de collaboration pour identifier les candidats affichant les connaissances et compétences requises, 23% pour protéger des informations confidentielles et 27% pour encourager l’innovation à plus grande échelle.
Investir dans le développement
Les participants à l’étude sont convaincus que les opportunités de pénétration de nouveaux marchés et de développement de nouvelles offres stimulent les investissements dans les ressources humaines, quelle que soit la région. Mais les entreprises peinent à trouver et à former leurs futurs cadres et moins d’un tiers seulement des dirigeants interrogés estiment que leur entreprise sait développer les capacités d’encadrement, une proportion étonnement faible compte tenu de l’importance de cette question. Malgré tout, 33% des sondés des marchés matures et 43% des marchés en développement ont davantage investi dans le développement des capacités d’encadrement, même au plus fort de la récession mondiale, dans un contexte de réduction des dépenses.
La capacité à former des leaders performants, à constituer des équipes, à répartir judicieusement les effectifs en fonction des objectifs stratégiques et à encourager le partage des connaissances et la collaboration dépend souvent de la disponibilité des informations pour pouvoir prendre les meilleures décisions. Or, c’est justement cette visibilité qui fait défaut dans tant d’entreprises. Seules 7% des personnes interrogées ont déclaré maîtriser parfaitement les technologies analytiques d’aide à la prise de décisions concernant les ressources humaines.
Quantité d’entreprises savent utiliser les applications analytiques pour mieux comprendre leur fonctionnement et dégager des tendances. Mais rares sont celles qui utilisent ces informations pour élaborer des scénarios et prévisions. Plus d’un quart des DRH interrogés sur leur utilisation prévisionnelle des outils analytiques ont reconnu les utiliser pour la formation de leurs futurs dirigeants et pour prendre des décisions stratégiques.
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