CEO, DRH et CFO: un "tandem" bancal?
Ce jeudi 9 février, l’équipe rédactionnelle de Peoplesphere était à Luxembourg sur invitation du magazine Paperjam, publication spécialisée dans l’actualité économique et financière du Grand-Duché. Dans le cadre du Paperjam Business Club, Christophe Lo Giudice, rédacteur en chef de Peoplesphere, a évoqué les pistes de collaboration potentielles entre DRH et CFO.
Accueillie dans les locaux de la Luxembourgeoise, une des plus importantes compagnies d’assurances de la place, la conférence avait pour thème "DRH et CFO, le feu et l’eau". Ne parlant pas toujours le même langage, ces deux fonctions semblent parfois ne pas partager la même entreprise, ni les mêmes réalités quotidiennes.
"Je préfère me référer à l’image de chiens et chats pour évoquer les relations entre DRH et CFO. Ils ont le même maître et le même foyer, mais ont des modes de fonctionnement et des comportements très différents, introduit Christophe Lo Giudice. En rencontrant ces deux fonctions au fil de nos magazines, on peut parfois se rendre compte qu’ils vivent des expériences très différentes au sein de leur entreprise. Les CFO, comme les DRH, disent souvent former un bon tandem avec leur CEO. Or, un tandem n’a que deux places, lequel des deux est au bord de la route?" Peu de littérature ayant déjà été consacrée au sujet, la conférence se centrait plutôt sur des constats empiriques et des témoignages.
Des temporalités différentes
Les sources de malentendus ne manquent pas entre DRH et CFO, qui connaissent finalement mal le métier de l’autre. "Le Directeur Financier a parfois du mal à comprendre les missions quotidiennes du DRH et lui reproche son côté fortement soft, continue-t-il. Il perçoit souvent mal l’importance accordée à la satisfaction du personnel ou la gestion des compétences, quand le DRH se sent parfois limité par les contraintes imposées par le financier et ses exigences croissantes en matière de tableaux de bord et de reporting. Il se sent freiné dans sa créativité par les rapports trimestriels et la course à la réduction des coûts."
Le DRH aurait tendance à développer un complexe d’infériorité, quand le CFO se sent légitime naturellement et ne se pose même pas la question de faire partie du comité de direction. De nombreux conflits entre ces deux maillons forts de l’entreprise pourraient être expliqués par des visions différentes de la temporalité. "Les champs de tension potentiels tiennent avant toute chose à des temporalités différentes. La finance se préoccupe davantage de court terme et se positionne dans un rôle de contrôle, jusqu’à tirer la sonnette d’alarme s’il le faut. En RH, on se situe par contre davantage dans une perspective de long terme, tout simplement parce que l’être humain évolue moins rapidement que les chiffres et qu’il faut effectuer des adaptations régulières, voire en permanence", expliquait ainsi Dimitri Hovine, DRH chez EDF-Luminus, récemment interviewé et cité par le rédacteur en chef de Peoplesphere.
Des dossiers communs
Nos deux professionnels devraient quitter leur tour d’ivoire et se mettre dans la peau de l’autre pour appréhender leurs responsabilités et difficultés. Les projets communs ne manquent pas, à condition de tenir compte de leurs compétences respectives. "Renouer le dialogue est tout à fait possible, et même nécessaire! Il y a toute une série de scénarios win-win, défend Christophe Lo Giudice, par exemple travailler sur la qualité de la paie, l’optimisation de la masse salariale, l’adaptation de la car policy, les indicateurs de performance, le strategic workforce planning… Typiquement, tous les domaines qui requièrent un regard financier et des compétences humaines."
Pour ce faire, ils doivent mettre de l’eau dans leur vin et s’apprendre mutuellement des choses. "Le CFO et le DRH gagnent à collaborer en matière d’analyse et de prévision de la force de travail, au quotidien mais aussi dans une perspective stratégique en rapport avec le business plan à des horizons de trois, cinq ou dix ans », explique Pierre-Yves Fumière, CFO ayant exercé dans plusieurs multinationales.
Pour montrer sa bonne volonté, le DRH doit développer sa culture financière et parler "business". A cet égard, le financier peut jouer le rôle de professeur particulier et lui apprendre les rouages de son métier et de ce langage. "Il ne faut pas hésiter à solliciter le CFO sur des enjeux People dans lesquels il pourrait être utile: optimisation de la masse salariale, gestion des performance etc. L’important est aussi de décomplexer le DRH et outiller le CFO en matière de leadership", termine Christophe Lo Giudice. Le CEO a aussi son rôle à jouer en se positionnant comme partenaire privilégié du duo. La relation doit être soit choisie, soit travaillée!
Si approfondir la thématique vous intéresse, n’hésitez pas à consulter les articles relatifs à notre événement CFO meet HRM - Making peace between dogs & cats parus dans les éditions de décembre et de janvier de Peoplesphere et de Finance Management!
