FR | NL | LU
Peoplesphere

Comment intégrer les carrières non linéaires dans nos modèles RH?

Un casse-tête, la gestion des carrières? Mais enfin… N’avions-nous pas convenu qu’il appartenait désormais au collaborateur lui-même de gérer son parcours professionnel de manière autonome et responsable? La thématique est-elle vide de sens pour autant ? Pouvons-nous renoncer à gérer les carrières puisque ce sont nos collaborateurs qui sont en charge de leur propre devenir? Nous ne le pensons pas. Les travailleurs vont fuir les entreprises si ces dernières ne prennent pas la pleine mesure des changements de société qui impactent forcément le monde du travail et donc, leur future carrière. Retrouvez ci-après l’introduction de notre dossier n°216 consacré à l'(im)possible gestion des carrières non linéaires.

La discipline – celle qui consiste donc à ‘gérer’ les carrières ou à les accompagner si vous préférez – s’avère de plus en plus complexe. Mais rien ne nous semble insurmontable en la matière. Les nouveaux schémas de carrière ne répondent à aucun modèle, en fait. Ils sont individualisés, ce qui n’est pas une surprise en soi. Sont-ils pour autant imprévisibles? Pas vraiment.

Des travailleurs carbonisés.

Le champ des travailleurs compétents ressemble de plus en plus à une parcelle dévastée de la forêt amazonienne. Ceux-ci sont de plus en plus nombreux à être carbonisés. Au risque de passer pour un ‘écologiste’ enragé, il faut que cela change ! Et vite !

Nous avons besoin de tout le monde ! Le principe de nécessité n’est peut-être pas glorieux… mais, au nom d’un certain réalisme économique, il est plus qu’urgent que nos organisations se montrent réceptives à des attentes différentes, à des projets individuels alternatifs, à des trajets de carrière non linéaires qui permettent aux travailleurs de mieux gérer leurs énergies, leurs savoirs et leurs émotions…

Dans certaines entreprises, nous pouvons constater que nous marchons sur des cendres. Celles-ci ressemblent parfois à des forêts dévastées par les flammes. L’épuisement et la motivation ont consommé bien des ressources. Mais tout espoir n’est pas perdu. Ne sous-estimons pas les capacités de résilience de nos équipes, à condition de nous maintenir en éveil et d’éviter de répéter les mêmes erreurs.

Quelle capacité d’action ?

Réfléchissons ensemble… Il apparaît souvent que nous soyons un peu ‘perdus’ face à la disparité des aspirations de nos collaborateurs. Celles-ci semblent même contradictoires à plus d’un titre.

Ceci signifie simplement que les schémas anciens ne fonctionnent plus. Et qu’il est nécessaire de redéfinir le terrain de jeu à l’intérieur duquel s’exerce. Comment pourrions-nous procéder afin d’être en mesure de porter et défendre demain des modèles de carrières non linéaires ? Voici nos propositions à débattre.

Pour commencer, il nous apparaît essentiel de comprendre des mouvements longs qui ne sont toujours compatibles avec la vision classique d’une carrière suivant une courbe ascendante continue pour stagner sur un pallier haut très coûteux pour l’organisation… Désormais, il faut nécessairement intégrer diverses réalités dont les principes de gestion durable des ressources, la totale et parfaite égalité des genres, la prolongation qualitative de la durée de vie professionnelle qui va de pair avec l’allongement formidable de la durée de vie de nos anciens… Ces ‘réalités’ sociétales doivent être prises en compte pour revoir la gestion des carrières. Et nous devrions réussir tout ceci sans avoir à réagir à la pression de l’instant.

Ensuite, là où certains nous parlent de la génération des loisirs, en quête de temps afin de profiter de la vie,  nous voulons insister sur l’émergence au cours de ces dernières années d’une nouvelle façon d’appréhender le travail. Les personnes se réalisent désormais dans la diversité des missions et éprouvent le besoin de mener de front plusieurs occupations professionnelles. L’enjeu pour l’employeur consiste non seulement à protéger ses talents (la rétention et le bien-être, évidemment) mais aussi à être le ‘primus inter pares’ dans les priorités de son travailleur. Il suffit de travailler afin d’occuper ce statut préférentiel dans les cœurs et les esprits de nos collègues…

Enfin, il serait temps de réaliser que nos organigrammes sont aussi plats que le littoral flamand… Comment pourrions-nous engager nos collaborateurs dans une logique de progression lorsqu’il n’y a plus de sommet à atteindre ? La ‘topographie’ de nos organisations a changé. Avons-nous pensé à adapter les schémas potentiels de carrière en conséquence ?

De la théorie à la pratique…

Après le temps de la réflexion, place à l’agir ! Quelles sont les options qui se présentent à nous ? Certaines barrières doivent tomber rapidement, lorsque ce n’est pas encore le cas. Lesquelles ? Evoquons quelques pistes que nous avons recherchées dans le cadre de ce dossier au sein des entreprises qui repensent la gestion à long terme de leurs effectifs.

Comment s’autoriser à grimper dans l’organigramme plus tardivement lorsque l’on a accompli l’un ou l’autre rêve sur le plan personnel ? Comment introduire le principe de pause dans un parcours professionnel puisque la progression n’est pas forcément un processus continu ?

Comment être sincère quant à la gestion de l’échec et au droit à l’erreur ?  Il s’agit en effet d’aller bien au-delà de la déclaration d’intention… Un projet mal abouti ne peut définitivement pas condamner un collègue dans ses perspectives futures.

Comment valoriser d’autres responsabilités que celle qui consiste à diriger des équipes ? Le pouvoir ne se résume plus au commandement, remplacé d’ailleurs depuis longtemps par la capacité d’influence.

La parole est donc à celles et ceux qui prennent la main en ce qui concerne la gestion de carrière. Déjà, nous savons que mieux vaut ne rien s’interdire en terme d’ambition, ni à l’inverse en matière de prise de recul… Et que la vérité du jour n’est pas celle du lendemain.

Jean-Paul ERHARD

 

This website is brought to you by Quasargaming.com's online Fruitautomaten games such as Speelautomaten and Gokautomaten.