FR | NL | LU
Peoplesphere

Comment relever le défi de la rétention des talents en cas de fusion/acquisition?

Selon l’étude intitulée ‘Global M&A Retention Study’ réalisée par Willis Towers Watson,  79 % des sociétés qui viennent de réaliser une fusion ou  reprise d’une autre entité, parviennent, grâce à de tels accords, à conserver 80 % des collaborateurs jusqu’à la fin de la période de rétention. Les entreprises font ainsi nettement mieux qu’en 2014 lorsque seulement 68 % des répondants atteignaient ce seuil. Cette étude révèle par ailleurs que le succès de ces accords reste un véritable défi sur le long terme.

Bien que cette étude démontre que la conservation des talents après une reprise s’avère de plus en plus efficace grâce à ce genre d’accords de rétention, la situation est très différente un an après l’expiration de la période de rétention puisque seule la moitié des entreprises concernées affichent encore ce taux de 80 % de collaborateurs toujours présents, comme le révèle une étude antérieure également réalisée par Willis Towers Watson.

« Apparemment, les entreprises ne parviennent pas pendant cette période de rétention à convaincre les talents de rester chez elles plus longtemps pour faire de la fusion un succès à long terme » selon Jorn Janssens, M&A Consultant chez Willis Towers Watson Belgique

Les raisons d’un départ

Comme l’indique Sven Slavenburg, directeur Executive Compensation, « le changement de culture d’entreprise est la principale raison (44 %) qui pousse les collaborateurs à quitter l’entreprise avant même la fin de la période de rétention. Les autres motifs de départ sont: la politique de recrutement intensive pratiquée par la concurrence (36 %) et le manque d’enthousiasme vis-à-vis de la nouvelle fonction (25 %). Les collaborateurs occupant ce que l’on appelle des fonctions-clés savent ce qu’ils valent sur le marché de l’emploi, ce qui rend les techniques de rétention complémentaires encore plus importante. La plupart des parties acquéreuses performantes ont bien compris que mettre en place uniquement un accord de rétention permet, certes, de gagner du temps, mais que la loyauté ne s’achète pas. Les entreprises ont souvent à leur disposition tout un arsenal de moyens pour fidéliser leurs employés. Si elles ne l’utilisent pas pendant la période de rétention – qui peut s’avérer relativement tumultueuse – elles perdent souvent les talents qui auraient pu leur être d’une grande utilité à long terme. »

Pas une question d’argent…

De nombreuses entreprises (80 %) proposent une prime en espèces pour fidéliser les personnes qu’elles jugent les plus importantes. « Ce n’est toutefois pas suffisant. L’implication personnelle des cadres dirigeants, les promotions stratégiques et la participation des employés dans les groupes de pilotage de projets sont également très stimulantes et s’avèrent payantes dans les années qui suivent. Une philosophie de rémunération adaptée aux besoins des collaborateurs constitue également un important facteur de succès. Nous pensons par exemple aux formations et aux opportunités d’évolution de carrière des collaborateurs à haut potentiel. »

Une communication en amont avec les Senior managers permet de faire la différence entre les parties acquéreuses à forte rétention (28 %) et celles à faible rétention (11 %).

« Les Senior managers gèrent la transaction avant même qu’elle soit définitivement conclue et ce sont eux qui déterminent pour une grande part son succès. Pour être certain que des inquiétudes concernant leur propre avenir ne détournent leur attention, une communication en amont s’avère essentielle pour obtenir leur adhésion. Cela les fera d’ailleurs adhérer plus facilement aux objectifs et à la stratégie de la reprise en question. La mise en place d’un accord de rétention augmente par ailleurs l’intérêt personnel que le Senior manager porte au succès de la nouvelle société ».

Un budget de rétention en baisse

Plus de la moitié des parties acquéreuses (55 %) ont un budget de rétention inférieur à 1 % de leurs frais globaux de transaction, soit une diminution de près de 50 % par rapport à 2014, lorsque le budget moyen était de 1,9 %. « Les organisations continuent à utiliser leurs primes de rétention de façon très sélective et n’augmentent pas leur budget de manière significative, en dépit de cours boursiers et donc de frais de transaction qui partent à la hausse. »

 

À propos de cette étude – La ‘2017 Global M&A Retention Study’ étudie la structure, l’utilisation et l’efficacité des accords de rétention signés dans le cadre d’une reprise ou d’une fusion. Cette étude, qui a déjà été réalisée en 2012 et 2014, met avant tout l’accent sur l’aspect financier de ces accords. Pour être prises en compte dans cette étude, les organisations devaient au minimum employer 500 personnes (1.000 pour les organisations établies aux Etats-Unis), avoir procédé à une fusion ou à une reprise lors des deux dernières années et avoir eu recours, pour au moins l’une de ces transactions, à des accords de rétention destinés à fidéliser le personnel. L’étude a permis de collecter, entre mars et mai 2017, les données de 244 répondants provenant de 24 pays différents d’Asie, d’Amérique et d’Europe. Ces deux dernières années, 91 % des entreprises participantes avaient repris une autre organisation, 10 % avaient fusionné et 6 % avaient été rachetées. Plus de la moitié des parties acquéreuses (56 %) et 47 % des parties vendeuses étaient implantées en dehors des Etats-Unis. Pratiquement tous les secteurs étaient en outre représentés dans cette étude. 71 % des parties acquéreuses sont cotées en bourse. 36 % des transactions ont une envergure internationale, 64 % une portée régionale. Moins de la moitié (44 %) des transactions affichait une valeur supérieure à un demi-milliard de dollars US.

This website is brought to you by Quasargaming.com's online Fruitautomaten games such as Speelautomaten and Gokautomaten.