Des secteurs qui meurent, des empires qui naissent. Gare à l’excès d’hypocrisie en matière de People Management pour soutenir la révolution numérique…

Le secteur de la grande distribution est aujourd’hui au cœur du cyclone. Il est ‘mis en échec’, provisoirement en tout cas, par la transformation digitale. Il n’est pas le premier et ne sera assurément pas le dernier. Les géants du secteur (Carrefour), et bien d’autres entreprises (Mestdagh), sont contraints de se réorganiser et de sacrifier des emplois. Fatalité ou défaut de prévoyance ? Trop tard dans tous les cas… même si nous avons parfaitement conscience que cela n’apaise en rien les tourments des personnes concernées au premier rang. Ne serait-il pas temps de poser la question du rôle managérial dans la transformation digitale dont celui à jouer en matière de People Management ? Partageons ces quelques 5 constats et suggestions.

1. La transformation digitale est le fruit de l’émergence de l’économie collaborative (horizontale). Au cas où certains s’interrogeraient encore, la digitalisation ne tombe pas du ciel. Et elle n’est en aucun cas une fin en soi. Elle n’est qu’un outil au service d’une gestion plus ‘efficace’ de l’espace/temps : être présent partout aussi rapidement que possible… Le numérique est une réponse de plus en plus performante à cette pulsion ancestrale (hormonale) qui nous pousse à vouloir toujours aller plus loin, plus haut, plus fort, plus vite… Ce n’est en aucun cas un phénomène que nous subissons.

2. Faut-il dès lors absolument embrasser la transformation digitale que l’on nous vend aujourd’hui comme un projet essentiellement humain (histoire de faire passer la pilule…)? Oui, à condition d’en définir l’intensité. C’est en effet une question de maîtrise. L’entreprise (ou mieux encore sans doute, l’entrepreneur) doit déterminer le niveau de digitalisation qu’il consent à utiliser pour la gestion quotidienne de son activité. Ce n’est pas une obligation. C’est un pur choix. Une décision à prendre, en toute sincérité et en mesurant les conséquences logiques sur les compétences et sur l’emploi.

3. A partir de là, il ne suffira pas de sensibiliser les équipes et les individus au développement de leur employabilité. Pendant que la transformation digitale s’opère et au-delà de celle-ci, il faut continuer à travailler, çàd à délivrer des produits et services à valeur ajoutée à des clients qui attendent d’être choyés. Comment motiver des personnes qui se savent condamnées à céder leur siège à court ou moyen terme?

4. Il faut être préparé à gérer une grande instabilité dans les organisations, dans les émotions, dans les objectifs et projets. Autant s’habituer à jongler avec un lexique que nous avons déjà entendu bien souvent mais qui peine à s’inscrire dans la réalité quotidienne : réorientation permanente, droit à l’erreur, agilité extrême, versatilité,… Et intégrer que nous ne pouvons décemment insister sur un environnement totalement volatile (dites VUCA) et en même temps refuser à nos collaborateurs qu’ils puissent changer d’avis quant à leurs envies, leurs attentes, leurs priorités… La cohérence s’impose. Si l’environnement et nos entreprises sont incertains, alors il convient de laisser à nos collègues la possibilité de modifier leurs aspirations. La flexibilité est un concept de management qui ne peut pas fonctionner à sens unique.

5. Dans ce contexte, le rôle du People Manager n’est forcément plus le même. Il s’agit désormais de prendre une part active au redesign du business model de l’entreprise. Et puisque rien ne se fera sans les collaborateurs, l’enjeu consiste à valoriser les compétences dont nous disposons pour les mettre au service des clients et de la population. Pour exister ensemble dans une entreprise qui invente le futur, au lieu de le subir.

Jean-Paul ERHARD

This website is brought to you by Quasargaming.com's online Fruitautomaten games such as Speelautomaten and Gokautomaten.